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三年晋升“准国家队”,固生堂在中医领域复制了凤凰医疗的供应链模式


编者按:本文来自微信公众号“健康智汇”(ID:jkzh001),作者胖九

在完成了D轮10.1亿人民币融资后,固生堂官网首页自封“准国家队”,骄傲之情溢于言表。看看那一连串鲜明国有背景的资金,可能固生堂的这个称号也说得过去吧。

固生堂的吸金能力有目共睹,四年四轮融资超过16亿人民币。媒体称,他们准备明年去美国上市。不管这个消息真假,在当下诊所热潮投资背景下,固生堂的成长路径值得仔细研究。而且在详细梳理过后,我对中医连锁诊所的商业模式也有了新的认识。

固生堂创办于2010年,三位创始人分别是涂志亮、李政木(涂志亮岳父、中医专家)、王荣光(涂志亮尊为“恩师”)。创业之处,媒体称他们为固生堂的“铁三角”。

固生堂起家的故事很“温情”。据说是李政木老先生为了让女儿回到身边儿,于是在北京创办了一家国医馆。所以,父母对子女事业的干涉未必都像心灵鸡汤里那么狗血,对吧。

值得注意的是,固生堂在北京起家,却是在南方发家。就我个人有限的经验来看,南方的中医氛围比北方要浓厚。看固生堂目前分院的布局,除北京外,其他所有城市全部位于南方。这究竟意味着北方中医市场究竟是空白呢,还是压根就没戏呢?这个问题,我没有答案。

三年晋升“准国家队”,固生堂在中医领域复制了凤凰医疗的供应链模式

回到固生堂,其整个成长路径的关键是2015年这个时间节点。

2015年之后,随着融资额的增大,固生堂名气也越来越大,而且故事讲得也越来越漂亮。帮医生赚钱、让患者受益、全国连锁、保障基层等,所有流行的词儿都跟上来了。

但在2015年之前,你如果知道当固生堂旗下仅5家诊所时,却号称覆盖超过530万用户的话,就会觉得这一切发生的特别魔幻,或者是跟市面上那些刷数据的公司没什么两样。

确实,在2015年之前,整个固生堂都显得非常平庸。但在2014年左右做得一次战略转型,对其后来的格局奠定了基础。这种转型说得简单,但却要基于对中医特性的深度理解。

我特别查了涂志亮在2014年及之前接受的采访。那会儿是创业之初,故事没现在漂亮,却特别能展现创始人的想法。那时候,涂志亮也是动不动就是HMO,或者就是把诊所办得像“如家”一样温馨便捷,跟现在刚杀进诊所行业创业的人套路差不多。

三年晋升“准国家队”,固生堂在中医领域复制了凤凰医疗的供应链模式

最关键的一点是,涂志亮那时候坚定的业务方向是ToB,把服务卖给大企业。查阅那个时候很多报道都可以看到,涂志亮对B端业务的自信,尤其是他有在爱康国宾的成功经验。中信、平安、招行、建行、农行、光大、民生等大银行,都被固生堂列入了客户名单。

但是,涂志亮却在后来的总结里把这段时期描述为“曲折的,经历磨难,饱受委屈”。于是,经过三年左右探索,固生堂主动放弃了ToB的集团采购业务,转向了ToC的门诊治疗。

后面我们再一起来讨论,固生堂的这次B到C的转型中,蕴含着怎样的中医诊所商业模式。

当固生堂决定作出这一转型之后,他们在接下来这几年里做的事情就只有一个:疯狂买中医诊所。比如他们在深圳的竹子林分院,是合并了同善中医;南山分院的前身,则是金妙中医馆;而在广州,固生堂通过投资岭南中医馆,一举在当地拿下4家分院。

固生堂的并购疯狂到什么程度?早期参与这一过程的固生堂总裁助理郑伟曾对媒体讲过,一天能跑四个城市谈并购整合。

正是在这样的背景下,固生堂的扩张速度在2015年骤然提升。当年的门店数量从4家扩张到16家,现在全国有31家(网站显示29家)。2017年的目标是55家,2020年的目标是100家以上。

当然,并购的基本条件是:烧钱。

涂志亮自己说过,一家门店前期的投入大概在2000-3000万,四五年才能盈亏平衡。那现在固生堂基本还处于净投入阶段,而其仅花在并购上的钱就将近10个亿了。如果按照年底55家的目标的话,那就固生堂目前融来的钱好像不是特别够用……

固生堂运营的怎么样呢?固生堂官方给出的数据:2016年,16家门店,100万门诊,700多位出诊专家;2017年,29家门店,300万门诊,1300多位出诊专家。

这个数据我没有办法判断真实性,不过可以从具体现象大体看看。9月10日上午查询北京分院一位挂号费500块的专家,在固生堂已经是比较高了,9月13日的预约状况是这样的:

三年晋升“准国家队”,固生堂在中医领域复制了凤凰医疗的供应链模式

深圳竹子林分院的情况却完全不一样,确实火爆很多,下面是9月16日的预约情况:

三年晋升“准国家队”,固生堂在中医领域复制了凤凰医疗的供应链模式

我们不能就此确定说,固生堂的官方数据就有很多水分,但也确实可以看出,固生堂旗下的各家诊所发展并不平衡,而且差距还不小。

另外,这里就还有一个问题,从固生堂网站看,大多数专家半个小时的预约号是5-6个。这意味着,每位患者的时间大约是5-6分钟。这就有点神奇了。在没有化验、影像的情况下,医生是如何在5-6分钟里诊断病情并给患者开药的?有了解中医的朋友能解答么?

好了,就算固生堂想并购门店扩张做ToC的生意,那资本为什么愿意给钱呢?我想从两个方面来解释固生堂可能给出的逻辑。

首先,我们一直以为连锁的前提是标准化。不少关于固生堂的报道也提出这一点,而且都描写了固生堂一直重视IT系统。但这是个错觉。

郑伟就曾直接对媒体讲过,固生堂的重心从来不是标准化。他提到的一个重点是,笼络专家,车接车送,逢年过节登门感谢。

媒体引用郑伟的话:“很多人在职的时候,门庭若市,退休后很少有人拜访他们,我们给了他们足够的尊重和周到的服务。”

当然,尊重只是一方面。固生堂另一方面还通过合伙人计划等,给老专家们送来了真金白银的好处。估计,这在固生堂快速笼络1000多位专家的过程中,发挥了不小作用。

可是,西医聘请老专家的效果,明显没有中医好。我觉得可以从几个角度理解:

首先,中医认人,老专家的牌子强于技术;而西医,就算认人,但老专家来了诊所,没有仪器设备和团队,功力也损失了七八成;或者说,中医对硬件条件的依赖程度明显小于西医。

第二,中医的门派、师徒色彩更重,一个老专家也许就能号召一大帮徒弟;但西医恐怕很难,一个退了休的老专家能号召得了正在当科主任的徒弟出来跟自己干诊所?

当然,这两个理由是我从一个外行角度理解中医,也请大家提出不同看法。

但是,老专家只是固生堂模式的第一步。因为就算固生堂请来老专家,挂号费也并不贵,多数是在200左右。而且中医还挣不到检查的钱。另外,固生堂这两年一直往医保挤,价格更是不可能提升。

所以,固生堂的利润大头一定不是老专家的诊疗费。这也是为什么中医连锁诊所ToB模式不行的原因。因为B端客户买诊疗服务的钱,对于维持一个1000平米左右的中医诊所,以及养一大批老专家是不够的。更主要的缺陷在于,“流量”太小。

中医的经典模式是前厅坐诊,后堂抓药。诊所和看诊医生的利润来源就很有可能是中药材。或者我可以这么解释固生堂的模式:就是前台靠品牌、门店、老专家和低价格吸收流量,然后导流到后堂去抓药获利。

固生堂一直强调一个数据特别有意思,叫复诊率70%。我开始特别奇怪,复诊率这么高,不是意味着病没看好么?怎么还这么骄傲?

但如果想到后堂抓药模式的话就比较清楚了,有七成患者在看过一次病以后,会再来固生堂买药。如果这个数据是真的,那还是非常可观的。简单的说,复诊率七成的意思就是,药卖得好。

中药材的毛利率高是业内共知的。郑伟有一次在接受采访时说,七天的药,如果药价300-400元,毛利率是70%;如果药价达到800-1000元,毛利率就可以翻一倍。相当惊人!

这样的话,固生堂对中药材这个问题颇为重视也就可以理解。他们官网上专门挂了一张图,以证明自己的药材质量,而且专门聘请了两位重量级专家作为中药材的把关人(也是品牌代言人吧)。

三年晋升“准国家队”,固生堂在中医领域复制了凤凰医疗的供应链模式

另外,中医品牌的外部性效果非常可观。就是说,如果你的品牌好、名声好,那么也会有些不是在你这里看诊的患者,来你这里抓药。也就是所谓的外来处方。

这个我没有找到固生堂披露的数据,但可以参考一下深圳和顺堂的数据,平均外来处方30%。外来处方的收入,可以占到一个好的中医诊所收入的四分之一左右。

总的来讲,固生堂的模式主要是对存量中医诊所的重组。通过资本的力量收购优质门店并吸引老专家,并经过整合运营、覆盖扩大、吸收流量,最终在中药材商实现利润。是不是有点儿像凤凰医疗开创的供应链模式。

但这种模式有没有风险呢?我想到一点,就是集团化的质量保证。品牌这个东西是一荣俱荣、一损俱损的。当固生堂扩张的速度这么快之后,怎么保证整体质量的持续稳定?IT系统?IT系统怎么帮中医提升提质量呢?



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