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从老板的裤裆拉链看 Google 管理之道


编者按:本文来自微信公众号“远读重洋”(ID:readabroad),作者 吴显昆

一位先哲说这世界上一共有三大窘境:一个是空调房里没有 Wifi,一个是有 Wifi 的房间里夏天没空调,另外一个就是,提醒老板裤裆拉链没拉。

这是非常考验一个人情商的场景。

想象一下,你的一位敬重有加的老板刚吃完午饭,摸着鼓胀的肚皮,悠闲地从众人面前走过去。

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昂首又挺起了肚子,让他裤子拉链没拉这件事显得格外瞎眼,而他自己自上而下的眼光却被肚子挡住了。

你一以贯之的责任感以及向老板示好的拍马屁习惯在驱使你告诉他这样一个事实,不过等等,好像这件事怎么说都显得贼拉尴尬。

你甚至连想象你盯着对方裤裆说出一句“老板,你拉链没拉”,就会略微感受到其中的尴尬。

其实,在这个场景里,你有四种选择。

第一种,你虽然很想上去帮他解决这个问题,但犹豫再三,因为想要避免尴尬,或者担心会冒犯到他,所以你还是决定任由老板敞着裤裆被更多人偷偷地嘲笑,沦为今日公司最佳。

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这种情况下,你的行为叫做“破坏性的同情心(Ruinous Empathy)”。这种“同情心”是毫无用处的,是键盘侠式的,只能让问题在得不到解决的情况下,变得越来越糟。

第二种,你大步流星地向他走去,然后气沉丹田,像作报告一样大声地说出一句,“老板,你拉链没拉!”。公司里陷入了可怕的寂静,随后众人掩面哭笑不得——笑老板拉链没拉,哭你这个人脑子有点问题。

这种情况下,你的行为叫做“可憎的侵犯(Obnoxious Aggression)”。这种帮助是侵犯性的,以别人的尊严作为代价,实际上给别人造成了极大的不适感。老板最终没有选择打你,然后隔天解雇了你。

第三种,隔壁部门的 Terry、Tony、Tom 三人组正好迎面走来,你突然觉得有人拉链没拉这件事很好笑,可以很他们分享一下,还能增进大家的感情,于是就在他们耳边悄悄说了句“看!老板拉链没拉!”

Terry、Tony、Tom 都忍不住笑了,虽然马上憋住,但还是引起了老板的注意,顺着三个人的视线,他明白了一切——赶紧拉上了拉链,瞪了你们四个一眼,然后飞速走开。

这种情况下,你的行为叫做“操纵式的伪善(Manipulative Insincerity)”。一念之间想要帮他,一念之间又只想分享笑话。比起前两种情况,这种行为是在有意识伤害别人,最为可恶。

那正确地做法是什么呢?第四种,你走到他身边,拍下他的肩膀,小声而自然地说一句,“老板,有个不成熟的小提示,你的拉链没拉”,微笑着继续说,“希望你没觉得我有些冒犯”。

我知道,你一定不会觉得这是非常巧妙到让人拍额头大呼“我之前怎么没想到”的做法,灵光一现需要即刻的运气,这只是一种稳定的行为思路,叫做“坦诚相待(Radical Candor)”,可能不是那么精妙绝伦,但胜在容易学习,还能借鉴到其他事情上。

什么叫“坦诚相待”呢,就是直截了当,但又不缺少人性关怀——既让他知道自己拉链没拉,又照顾了他的面子。

这个情景虽小,但是其实背后有很深的管理学原理。

读来觉得“坦诚相待”的道理并不复杂,甚至有点老生常谈,但是为什么很多人还是处理不好这些事情呢?

试想你在路上碰到了一个同事没拉拉链,实际生活里,你不会花很长的时间去思考有哪些方式去提醒他,只会用潜意识里觉得可行的方式去做。

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所谓潜意识,就像是运动员的肌肉记忆。我们都知道,运动员的差距有时候就在肌肉记忆里。优秀的肌肉记忆平时没有什么显露,一到需要短时间决策的时候,就显示出它的力量了。

为什么要说这样一个道理呢?因为“坦诚相待”是一个并不新的概念,就像对于篮球运动员来说,人人都知道“队友漏人了要去补防”这个道理。

然而,优秀的运动员遇到队友漏人是可以不假思索及时补位的,而平庸的运动员直到赛后才想起当时没补防。

那这种能力从哪来?就是真正去理解习以为常的概念或者道理,并且加以刻意练习而得来的。

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硅谷著名女性创业者金.斯科特(Kim Scott)于 2017 年 3 月份出版了新书《坦诚相待:成为一个散发人性光辉的卓越老板(Radical Candor: Be A Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity)》。

金.斯科特是硅谷里非常有名望的人物。她毕业于哈佛商学院,曾经在 Google 负责过 AdSense、Dobleclick Online Sales、YouTube等业务,在 Apple 的 Apple University 开发“Managing at Apple”课程。

积累了大量作为管理者的经验以后,她陆续为 Dropbox、Twitter 等明星企业培训它们的 CEO。目前,金创建了一家与本书同名的企业,用于推广她在书中提到的管理工具。

本书的核心在于用“私人化关怀(Care Personally)”和“直接发起挑战(Challenge Directly)”这两个维度来对管理的方式进行分类。

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如图,横轴表示的是你“直接发起挑战”的程度高低,也就是说,如果你在管理过程当中直来直去、不拐弯抹角,习惯于有事说事,那这种程度就可以定义为“高”,相反,则是“低”。在横轴上,越往右,这种“发起挑战”的“直接程度”就越高。

纵轴表示的是“私人化关怀”的程度高低,相应的,如果你在管理中,比较关心员工的个人情绪和状态、愿意给予发自内心的关怀,那么这种程度就可以定义为“高”,反之则“低”。在横轴上,越往上这种“私人化关怀”的程度越高。

那么,通过横轴和纵轴,我们可以把这个空间分成四个象限,我们通过“私人化关怀”和“直接发起挑战”两个维度的程度高低的两两结合,就得出四种行为方式,如上面那个“提醒老板裤裆拉链没拉”场景的行为分类:

1. 坦诚相待(Radical Candor)

2. 破坏性的同情心(Ruinous Empathy)

3. 可憎的侵犯(Obnoxious Aggression)

4. 操纵式的伪善(Manipulative Insincerity)

可以看到,“坦诚相待”是高度的“私人化关怀”和高度的“直接发起挑战”的结合。

作者认为,一个充满人性光辉的管理者,需要通过发自内心的私人关怀来和员工保持良好的关系,让他们觉得自己受到重视、得到关心,带领团队形成一种“善意”的文化。

在这种文化下,人们是感到被尊重的,心情是愉悦的,犯错是可以被原谅的,人们不必小心翼翼的处理人际关系,从而会更加自如、有创造力地工作。

而“直接发起挑战”则是要求管理者用一种坦率的态度来面对员工。经历过五千年性压抑的我们最清楚一个道理:越是扭扭捏捏含糊其词,越容易引起尴尬的情绪。

这一点看起来对领导者来说是理所应当的,但其实现实生活中不容易做到。可能下属犯了一个错误,为了照顾他的情绪,你会犹豫很久要不要直接向他挑明这个问题。

这两个维度似乎甚至有一些矛盾的地方,如果一个人特别坦率,往往让人感觉有冒犯之感,而如果一个人非常友善,则不免会顾虑是否过分坦率会让人觉得她变得恶毒。

金讲了一个她和桑德伯格之间故事来说明如何将两者结合在一起。桑德伯格是现任的 Facebook COO,过去在 Google 工作时,曾是金的直属上司。

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在负责 AdSense 项目大获成功之后,作者直接给时任 Google CEO 的埃里克.施密特(Eric Schmidt)作汇报,桑德伯格也在场。会后,桑德伯格对她说,“金,你的演讲很好,但是总是说‘恩’这个字会显得你很傻,如果你需要演讲训练,可以跟我说,公司会请人来提供训练课程,并为此买单”。

这就是一个“坦诚相待”的典范,桑德伯格直截了当地指出了问题,但是没有说“你很傻”,而是“这样做会显得你很傻”。这是完全不同的,前者似乎是在说你不可教。而且,桑德伯格还提供了解决方案,这对作者来说是很私人的需求,而桑德伯格如此周到,不免让她感动不已。

金在书中说,那一次对话让她学到了很多。

诚然,这两个维度是缺一不可的,直接了当地指出问题,并让员工感受到自己是在被关心重视,会让员工和企业都变得更好——这一个简单的准测,可以说是管理上的真元妙道了。

读到这里,也许你还是不免质疑——似乎可以举出不少反例来证明,不成为这样的老板也可以带领团队成功。

有一个关于经济学的冷笑话是这样的,说“唯有经济学这一门学科,会出现两位学者互唱反调,而他们却分享着同一个诺贝尔奖”。

管理学似乎也是如此,有很多管理学理念互相站在对立面——然而这并不妨碍他们各自成立。

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比如我们曾经解读过的《朋克创业法(Business for Punks)》,里面有大量内容和《坦诚相待》是互相对立的。前者强调创业者自己独断专行,不要听取任何人的意见,团队要像一群海盗,而后者则强调了民主管理、相互尊重的价值。

这是因为管理的方法并不像一元一次方程的解是唯一确定的,在不同条件下,有不同的方法,甚至相互矛盾的方法,都很正常。

《坦诚相待》适合那些希望平衡人文关怀和工作效率的管理者。这种管理理论能让员工充分发挥自己的价值,让他们觉得倍受尊重,同时也能让企业更有效率、更好地发展。

选择成为什么样的管理者,这就和你的本性有关了。不用勉强自己,大哥也需要顺势而为。



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