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将公司市值推向60亿的女性创业者,这里有她关于风控的经验


将公司市值推向60亿的女性创业者,这里有她关于风控的经验

文丨零和 欧拉 戈森

风控,到底是什么?

有些人说是风险管理;有些人说是需要精雕细琢的艺术;有些人说,是永无止境的人性战争。

捷越联合创始人兼CRO王晓婷花了整整13年,却悟出感知风控脉搏,需要洞察人性善恶

从刻意舍弃女性标签,力尽强势,到再次回归女性的柔和与宽容——13年,就如一个循环,她曾经刻意隐藏的东西,却是她寻得的终极答案。

这是一场关于风控的寻根之旅。

01拓荒之路

捷越联合内部,流传着一张照片。

2013年的年会上,王晓婷喝醉了,抱着两个合伙人,痛哭。

这个圆脸短发、语速比正常人快两倍,骂哭过手下4位壮汉的女人,在展现难得的脆弱时,更让人觉得震撼的悲壮。

她经历了中国风控的从零到一,见证从传统金融到互联网金融两个时代的换轨,并最终成为其中的弄潮人。

2005年,从北大法律系毕业刚两年的律所新人王晓婷,看到了民生银行一个新鲜的岗位:资产管理部。

2002年5月,中国工商银行成立牡丹信用卡中心,其他银行也纷纷效仿,中国个人信贷,刚刚进入蓄势待发的萌芽状态。

2004年,民生银行刚刚筹备信用卡中心,此时只发了几百张卡的信用卡。

相比大洋彼岸起源于上世纪70年代、已有三十多年历史的美国信用卡业,国内的银行们,刚小心翼翼地伸出脚尖,试探这片汪洋的水温。

难以想象的是,当时根本没有电子系统。

申请信用卡,依靠手工填单,银行授信部门的老大得亲自“手工审批授信额度”——5000元的信用额度,老大就得签名,盖章。

所谓催收,更是荒诞得可笑:因为客户不接电话,一屋子催收员在生闷气。

王晓婷就给一个严重逾期的用户打电话,解释信用卡逾期到一定程度,就不能用了,你还上之后还能继续用。

正中要害,当天用户就全额还款。当时整个催收部轰动了,原来催收是这么干的:动之以情,晓之以理。

民生银行风控体系雏形初现,她却轮回般,跌入一片新的荒原。

2010年,穿着标准的银行系深色套裙的王晓婷,被宜信的CEO唐宁领进了公司。

这身“正经”的装扮,在那个轻松的环境中,显得格格不入。

当时的互联网金融,还是一个未经证实的“命题”。

目前,央行征信有信贷记录的人群是近4亿,而剩下10来亿“次贷人群”,还是散落的金沙。

但至于怎么淘金沙,所有的人都在摸索。

政策、执行规范、系统都需要升级。

之后又是拓荒:建立数据岗,拨打电话规定一套严谨话术;信审建立强制休假制度,规定审核单子的上限……

也就是在这里,王晓婷终于看到了全国的通盘数据,如同海面般起伏——以前只管过一两个省的她,被这种壮阔所震慑。

忽然她明白,这些散落的金沙,可以汇聚成海……

野心就此萌芽,并引领她一路猛冲。

02万物生长

王晓婷创业了,在那个万物生长的时代。

2013年,在余额宝的推动下,互联网金融行业进入寒武纪大爆发期。

王晓婷和两个合伙人一起创立了自己的公司,模式和宜信颇为类似。

以前王晓婷主管风控部门,她只需要将风险控制在可掌控范围内;但创始人和掌舵者的角度去看风控,却是全新的视角。

以前她认为,风控就是核心,是金融的根本,而如今,她发现风控是刹车——一辆车全速奔跑,什么时候踩油门,什么时候踩刹车,那都是技术活。

“风控口子一收紧,销售数据哗哗往下掉”,王晓婷想起当年在银行,同事们说:“你手不能那么紧”。

她毕竟金融出身,对风险有天然的敬畏,她学会了刹车油门一起踩地开车,但依然控制在安全速度之内。

但这却是一个急速狂飙的时代,背景音是无数人摇旗呐喊“冲啊”,身边全是撸袖赤膊的奔跑者们,上演着同样的戏码:急速做大,疯狂融资,烧钱,形成壁垒。

当看到无数人上演一夜暴富的神话,总会有人动摇和眼红。

“你被这一轮的波浪裹挟,跟大家沉浸在里头了,你就忘乎所以了”,王晓婷喝住大家,依然按照她的速度前进。

“市场很公平,你怎么从暴利赚的钱,有一天你得再怎么赔进去”,没想到,她一语成谶。

2016年,网贷行业跌入冰封之年。

行业大劫之时,她却发现自己怀了二胎,身体发生反应,三个月后她才去医院建档。

前三个月她都在飞机上。此后,丈夫天天开车送她上班,她吐遍了东三环。

孩子刚出生一个月,王晓婷就如坐针毡。

她总觉得公司风控水平一定高过行业,却发现行业大劫之时,没有谁能独善其身。

墨菲效应开始呈现,磨难与厄运毫不间断。

给一个月的宝宝断奶,身材尚未恢复,时差也没倒回来,她就出现在公司里。

在这场行业倒闭潮之后,公司平安渡过。

“我最幸福的事情,是动荡中的坚守,公司没有一天放不了款,没有裁掉任何一个人”。

如此大的公司,一位女人要想镇住场子,实在需要强大的气场和魄力。

她刻意将女性最为柔软的部分藏匿起来——她无比知道一些女性的短板,心肠软,优柔寡断。

人一旦知道见过同类的泥泞之后,就会刻意回避,走向另一个极端。

“我手底下4个经理,都是大老爷们,都被我骂哭过”,公司里,大家都叫她“婷哥”。

她刻意弱化了所有女性的标签。

公司成立之初,授信评审副总监李强几乎天天被骂,作为一个早过而立之年的男人,他曾在一年之内被这个大他不过五岁的女上司,骂哭至少四次。

公司有“拍砖文化”,鼓励下属和上司据理力争,甚至吵架。

她跟李强说,你要指出我的做法和想法哪里不对,而且你要拿数据来推翻我想法。

吵到激烈处,李强摔门而出,20分钟后,抽了一根烟的李强又回来——通常都是以他的妥协告终。

一旦触碰她的底线,她更是出手狠辣。

有合作公司的催收员打医院120的电话,去追医生的欠款。

“为什么要打急救电话?那是救人的,这是常识,你懂不懂?”婷哥爆了,终止合作,不容说情。

任何商业价值,都有底线,绝不可碰。

在一本财经学院风控闭门训练营上,王晓婷给大家提了一个问题:“消除重大风控和保护核心员工,哪一个更重要?”

感性而人性的答案,是保护核心员工。

而王晓婷的答案是:“毫不犹豫,开枪”。

她说自己有3个孩子,两个女儿,还有一个是公司。

王晓婷每年新年,都会给自己个纸条,写上今年的目标。

今年的纸条,却是一片空白。

“责任太大了”,竟无处下笔。这大概就是,大爱无声,大义无言。

03人性双面

企业越来越大,责任越来越重。

王晓婷去找那些管过大企业的朋友,寻求秘籍。

他们说,唯有一条,要懂人性。

她规定,女儿练钢琴,每天半小时。结果女儿东张西望,心不在焉。

王晓婷改了一个策略,设定目标,每天5个曲子,一个曲子弹3遍,还要考核,她用管理公司的方法来管理女儿。

丈夫挤兑她:“一身铜臭味”。

结果效果奇好。

用目标和考核来束缚人性的懒散和贪欲,她大概有了自己的方向。

“风控中60%来自内控”,她为了防止内外勾结,尝试打破行业的通用规则,她让业务人员背负坏账的KPI改变:业务人员需要对前3个月的还款逾期负责。

结果一些业务人员流失。

“非我族类,走了就走了”,王晓婷对于人员流失不为所动,继续强推,愿意留下的,自然是忠臣。

除了规则,技术也是一个手段。

公司从国外挖回来一些量化风控的大牛,试图用技术来束缚人性。

但规则和技术,都不是铜墙铁壁,无懈可击——这似乎还不是她苦苦寻求的,终极答案。

王晓婷的先生是个出版社编辑,家里上万本书,在房子里铺了满满一墙,甚至堆到她办公室。

他拖着王晓婷看书,强行让这个风风火火的女人静下来。

“他说,最深刻的人性,都可以从书里找到”,看书就成了王晓婷工作之外唯一的爱好。

她也开始让下属看书,要求管理层都看《失控》,还要开会讨论读后感。

历经13年,如今的王晓婷,变得更加柔软和宽容,她在压制自己的火爆脾气和交谈方式,“发火越来越少”。

她一改强硬理念,对风控也有了全新的认知。

比如催收,她认为终极目的,是重建客户关系,把丢了的客户重新找回来,把坏客户变成好客户,“而不是一竿子买卖,为了拿到钱不择手段”。

激发的方式,就是温润而柔和的“怀柔智慧”,比如,减免一些罚金,人性化关怀。

她曾经拒绝软弱,面对这个世界的态度,就是强硬和呐喊。而她突然发现,强硬的规则和制度,可以遏制人性的恶,但更好的方式,使用怀柔的方式,激发人性的善。

善与恶,就如硬币的两面,它们同时存在,无法隔离。

这才是人性的本质。

兜兜转转,王晓婷用了13年的时间,却意外地回到了起点。

就像巴赫的《卡农》,音乐在不停地升调,越走越远,但奇妙的是, 乐趣的结尾,又不着痕迹地回到了原调上。

这意味着一种无穷与永恒的循环。

关于人性与风控的思考,她依然没有终极答案——终点,又意味着新的起点。


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