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押宝“认知”的IBM要如何改善自身的“绝缘体质”?


押宝“认知”的IBM要如何改善自身的“绝缘体质”?

有人说IBM是一家有客户却没有用户的公司,有很多很牛的技术及产品却难以见到一款杀手级应用。这或许是toB用户的劣势,他们看起来太沉重了。这篇文章是懂懂笔记报道IBM的第二篇长篇文章,虎嗅有删改。

一周之前,美国CNBC网站报道,全球最大的社交通讯软件WhatsApp将改用Facebook服务器,放弃一直使用的IBM云服务。

这意味着IBM即将失去五大客户之一,这无疑是一个令其不安的消息。有评论分析,WhatsApp的离开代表着IBM目前拥有的客户,将越来越集中在传统行业,它们对于向公有云市场迈步仍心存谨慎。

而面向(移动)互联网、消费电子、电子商务等领域的新型态企业,正越来越多选择购买亚马逊、谷歌、Facebook和微软的云 大数据服务。这一市场被趣称“新世界”,用以对应仍在踌躇不前的传统行业。

IBM的混合云怎样牢牢锁定旧用户

在云服务市场,IBM一直被亚马逊、微软、谷歌等企业甩在身后,虽然近五年也加速转型,尤其是一年前提出发力“认知计算”。但是,这个动作的实现前景仍然充满了疑问。

“我看过你之前的那篇文章,同意你总结的捆绑销售在这些年带来的弊端。但是IBM错失云计算市场的变革机遇,固有的传统销售思路是一方面,还有其他几个方面原因共同造成了这个结果。”表情严肃的M,面对笔者时语速缓慢,但思路异常清晰。

M指出,包括微软、IBM、亚马逊和谷歌等云服务商,之间不兼容的部分肯定存在。“大家总要有些东西能拴住客户,不可能都开源、开放,因此客户云迁移还是面临一个‘被锁定’的情况。

掌握大量传统的银行、保险、交通、物流和政府机构,步入新世界后的市场总量远远超乎业界的想象,他们对于公有云市场始终抱着审慎的态度。IBM希望帮助“旧世界”的庞大用户群体,最终步入新世界。

“IBM不会因WhatsApp的离开马上出现业绩下滑,毕竟金融、保险、交通、政府等传统客户,还是更容易接受私有云或者混合云。”M强调,这也是IBM喜欢谈混合云的重要原因。

但另一个现实情况是,“旧世界”谨慎小心的行业客户,也被亚马逊、谷歌和微软们所觊觎,更惨烈的厮杀随着人工智能的应用深入正在逐步展开。IBM坚固的阵地,似乎只有最忠实的银行、保险、航空等行业(抛开IBM的大机似乎没有别的解决方案)。

“所以最大的危机是,如何清晰地告诉‘旧世界’的用户,认知计算是什么,能为他们带来什么?而不是再次深陷几年前云计算时代到来后的被动局面。”这是M所有话语中声调最为激动的一句。

最大的内耗,还有收购后的错置

在几年前亚马逊、谷歌甚至中国的阿里云,还在“苦哈哈”向客户推荐那些以租代买的云服务时,IBM咨询服务、软件集团的销售则在签订着前者难以想象的“大单”,动辄上千万甚至上亿,对于云计算的这种“蝇头小利”,无论是总部还是大中华区,都不可能进入IBMer的法眼。

但现在,在云服务市场,IBM一直被亚马逊、微软、谷歌等企业甩在身后。“我觉得事业部各自为战,没有对转型云计算市场形成合力,是问题之一。”在软件事业部门工作多年,M对于很多过往仍印象深刻,他认为问题的核心,还包括盲目的收购和收购后的策略出现问题。

对于IBM过去几年来的并购,业界一直充满赞誉之词。懂懂笔记通过整理资料发现,从2010年至今,IBM已经斥资120多亿美元,收购了40多家中小型科技企业,覆盖了云计算、大数据、商业智能、服务器和网络存储优化、企业资产管理以及AI等很多方面。但是在懂懂笔记看来,这些并购动作在整合、消化和赋能上或许仍然存在很多问题。

2008年经济危机之后,IBM遭受的影响微乎其微,手里的现金也足够充裕。而当时很多科技企业受到重创,这时候是市场最低迷(并购价格最低)的时候,如果这个阶段抓住机会,通过发力并购为下一轮IT市场的变革做好准备,无疑是最佳时机。

“但是当时的IBM为了讨好华尔街,采取的是花费巨资进行回购,导致公司只看股票赢利点而不看重未来的增长,错失了机遇。”H对此分析。

这一个观点,得到了M的认可。“大概六年前IBM聚焦提供解决方案,为此收购了这个领域的一些知名公司,比如2011年收购了在银行风险管理方面极有影响力的Algorithmics。

这个收购动作目的很明显,为了加强IBM在金融服务领域提供更全面的解决方案。但是后来的错置造成了大问题。”

M告诉懂懂笔记,Algorithmics的技术非常领先,它是惠誉(FitchGroup)旗下的子公司,虽然当年营收只有一亿多美元,但是其风险分析软件银行、保险行业被广泛应用,前景被业界极为看好。


“但是公司收购进来了,却被划归到软件部门,就是当作中间件去销售。这就出现问题了,因为搞销售的人了解技术但不懂行业客户的业务。”

如果面对的客户提出问题是关于业务层面上的,软件销售部门的人就犯难了,涉及到客户的具体业务需求、流程改造,尤其是行业客户,需要的是咨询部门的专业人员。或许,软件部门与咨询服务的人员搭配在一起协同工作,才是正解。

但是看似简单合力的模式,在当时的IBM却难以实现。因为软件部门和咨询部门是独立核算的,绩效考核也是独立的。卖软件的销售不会和卖咨询的顾问组成Team,因为卖咨询的人还要做实施,只要客户有需求,销售SAP和Oracle的产品也是常事。

“你要知道,那些年IBM在中国实施SAP的团队人员是远远超过SAP公司自己的,而且是水平超牛的一个团队。类似这样的咨询顾问团队,往往只要把客户的业务价值讲通,一签就是几千万的大单。

而软件部门的销售,通常都是几十万量级的单子,百万级的都少见,你怎么可能让做咨询实施的团队去帮助软件部门销售‘不挣钱’的风险管理、资本管理软件?”H对懂懂笔记的一席话,也逐渐将云业务没能在IBM智慧地球战略中适时推动的谜团,逐渐解开。

多把利剑,没能互相赋能

无论软件业务还是IT咨询,都如同IBM面向客户需求的利剑,可以让客户遇到的问题迎刃而解。但是两个主要火力部门之间没有协同,加上对销售云业务天然的“轻视”(毕竟KPI是主题),逐渐让IBM失去在“新世界”的客户资源。

IBM CEO罗睿兰

M认为,当年软件部门与咨询部门之间的拧巴,或许到今天也是很难解决的难题(尤其是在大中华区)。两把利刃看似都指向客户的需求,但是两把利刃是各自为政的,没有互为赋能以及形成合力。

从这个结果来看,当时收购的很多优秀资产或者产品,最终没有体现出最大的价值。直到今天,M都对此深感遗憾。

当然,这两大部门如今对于IBM的总体利润贡献,正好相反。收购并划入软件部门的这些优质业务,流水略小但是利润率高;而咨询部门销售的业务,营收额高但是利润率偏低(而且没有推动新收购的业务)。两个部门无法协同也难以整合,造成收购的优质资产在过去几年未能发挥出应有的威力。

创建概念,引领概念,回看过去20年,每一个IT业界的新方向,都能看到IBM的身影。但是引领风向标是能力,而实施自己的愿景并且转变为持续业绩增长也是能力,这一点IBM在“迷失的五年”确实没有做到。

正如懂懂笔记在上一篇文章中总结的,提出领先的理念,却依然采用传统的“捆绑销售”理念,希望客户购买打包的解决方案,看似能一次性获得较高的营收,但是却会逐步失去客户的青睐。

云计算时代,客户希望购买的可能就是一颗明珠(最能解决自己业务需求的那项服务),但是你如果将明珠与鹅卵石一起打包在一起,让客户怎么选择?

聚焦认知计算,能否上下齐心、一力贯之?

如今,已经提出专注于“认知计算”,开启认知时代的IBM,是否将迎来转型五年后的上升契机?

懂懂笔记认为,再次领先行业,率先提出先进理念的IBM,只要全球一盘棋,面向私有云及混合云用户群体,上下齐心、一理贯之,让用户清晰地明白“认知计算”是什么,能带来哪些好处,重铸辉煌并不是问题。

关键则是,用何种方式让客户去真正“认知”?

原有的咨询服务、软件和硬件事业部如果形成一股绳,让原有IT咨询和实施的优势继续发挥,而软硬件等部门对“认知计算”形成共识,面向客户提供平台化、模块化的服务与产品,是否是一个思路?

H认为,类似的话题,在一些exIBMer群体中有过探讨,但是感觉不太可行。“因为我们IT咨询的优势已经不再。”

H强调,如今IBM在咨询方面的挑战来自很多方面。“今天如果IBM派咨询顾问去客户那里去服务,会看到自己的人比竞争对手要贵2~3倍,但是他们在能力(服务水平)上能超过竞争对手2~3倍吗?不太可能了。”

十几年前,IBM招的人才可能还是顶尖的,培训出来的咨询和实施都是业界最优秀的。H指出,近年来IBM历经大量裁员和人才流失,新人进来也不是当年的水平。“而竞争对手在人才的能力上也逐渐和你接近,我们的价格可能就会让客户心里打鼓了。”

“即便我们的价格客户能够接受,但是服务这块的毛利也只有30~40%左右,这个水平你感觉已经很高了,但是和大机、软件那几块业务动辄接近90%的毛利相比,也就不那么耀眼了。”

在H看来,咨询服务这块面临的最核心的问题就是人。每个咨询顾问的阅历、心态和综合水平不同,带给客户的感受就会不一样。这感觉类似一家著名的中医院,最受欢迎的肯定都是那几位老先生,如果客户很多,老先生看不过来,情况可想而知。

另外一个问题就是,即便已有的团队经验丰富、配合默契,但是很难把这种经验快速复制到别的团队。“你有10个很牛的成手,但是一下子招进来100个新手,需要多久才能把团队整体水平带起来?”

因此,IT咨询业务同时面临利润率低、人力培养难和管理建制低效等难题。“做服务,是很难标准化和迅速复制的,一旦出现青黄不接,局面就会陷入困境。”

或许,这是IBM近几年在咨询服务业务方面的重大挑战,当然,这种挑战几乎所有提供咨询和实施的IT服务商都已经遇到。

IBM需要“在高速上换引擎”

郭士纳时代成功转型的IBM,提出了E-businese,从卖硬件向卖服务转变,让笨重的大象开始跳舞。现在看来,IBM从2011年至今转型动作一直在进行,虽然出现动作迟缓和业绩下滑,但是毕竟有多年的底蕴支持,机会或许已经到来。

前IBM公司总裁郭士纳

至少H持谨慎乐观的态度。“IBM正在做的最重要的工作就是,落实‘统一架构’。即底层是云,上面是大数据,再上一层是AI(沃森),最上面才是行业应用。”

按照这个说法,未来IBM所有事业部要统一理念,统一目标,向所有行业客户销售的产品都是清晰的、唯一的,就是这个“统一架构”。

这种感觉,就如同要在高速路上为战车更换引擎。

的确如此。要保证在营收(包括利润)不明显下滑的基础上,完成统一架构(云 大数据 A 行业决策系统)的落实,一力贯之,明确未来3~10年的业务方向,发力夺回过去五年来在公有云市场的缺失。这就是IBM必须完成的“高速路换引擎”。

未来,这样的统一架构会先落在公有云上,在业务上能够跑通,然后逐步发力混合云。BM总部的一位VP也曾经在接受外媒采访时,提到“旧世界”的巨大客户基数是IBM的最大契机。在他看来,未来成功帮助“旧世界”的基数庞大的传统客户迈步到“新世界”,将是IBM与亚马逊和谷歌这些竞争对手的优势。

“你现在看到的全球公有云市场,好像已经很庞大了,但是,你确定这是五年后真正的市场总量?”这是M和H同时向懂懂笔记提出的问题。

或许,现在率先踏入公有云市场的客户,主要是观念转变快、业务云化更为敏捷的企业,其中互联网公司是一个主要群体。这个市场被M称为亚马逊、谷歌以及阿里云打造的新世界。

这其中IBM的终极策略和武器,就是重新书写架构、重新打造服务能力的“统一架构”。这个平台,只要上下齐心,全球步调统一,IBM的机会就会到来,包括一直在IBM全球营收中只占5%的中国市场。

那么,IBM能否把握住这次转型机遇,让未来的统一架构战略,成为与亚马逊、谷歌和微软在企业服务市场一决雌雄的利器?

“关键是时间,我认为这一场角逐,时间不会太长,未来三年应该见分晓。”对于销售市场经验丰富的M表示,“统一架构”能够见分晓就在未来3年,否则时间窗口一过,IBM的统一架构会再次错失良机。因为,IBM视为机遇的“旧世界”,同样也是竞争对手在全球市场虎视眈眈的金矿。

观察2017年的IBM,的确如同一辆在高速路上奔驰的战车,原有的旧引擎已经落伍,全新的引擎已经具备雏形。但问题是,高速路上不能停车,也不能大幅减速,唯一的办法是在保证不大幅降速的基础上,边行进边更换引擎,稳健地完成新旧引擎的置换。

那么,之前在管理、运营、业务模式上曾经出现的弊端,会否成为这一次引擎变更的障碍,IBM要迎接未来新世界,胜算几何?


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