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喧嚣之后,一个“互联网反革命”的复盘


喧嚣之后,一个“互联网反革命”的复盘

本文作者为肖知兴,著名管理学者,领教工坊联合创始人,先后任教于中欧国际工商学院、乔治-华盛顿大学和北大汇丰商学院。本文根据肖知兴5月20日在长江CEO杭州论坛演讲整理,对互联网时代的组织形态与领导力进行了分析解读。文章来源于领教工坊微信公众号。

理科生讲完了就该文科生讲了。理科生一般都喜欢讲世界变化有多快,文科生一般喜欢讲很多本质的东西不会变,人就是人,就好像老婆经常抱怨老公“永远是那副鬼样子”。

互联网时代有很多悖论,比如智能手机看起来可以让我们节省时间,但是其实大家在手机上浪费了越来越多的时间;互联网让我们接触到更多的信息,但是实际上互联网可能让大家的智商平均降低了10%。什么原因?纸媒时代如果我们能够在杂志上发表一篇文章,那是很开心的事情,因为你得写的非常好,杂志和报纸的编辑才会采用和发表。

门户网站时代,搜狐网、新浪网,每个栏目每天发的文章也就那几篇,门槛也不低;现在的自媒体时代,一个身份证就能注册5个公众号,每个人都可以写东西,所以不要说杂志书刊书籍,你光是把朋友圈那些东西都打开读了,你很快就会像这位老兄一样(图1),或者像这位老兄(图2),甚至是像这位老兄(图3),连路都走不动了。所以,我接下来希望通过三十分钟的分享,反冲一下,听完之后,能让大家找到一种宁静,平衡,从容的感觉。

图1

图2

图3

因为生意的本质很简单,从来没有发生过什么大的变化。三年前我就在讲,互联网不会颠覆一切,所以有些人把我叫“互联网反革命”。互联网对产业的影响,我们主要看两个维度,一个是行业市场化的程度,一个是行业信息化的程度。

市场化的维度不需要太多的解释,某家人控制的产业,你就不要去打主意。行业信息化的程度,指这个行业的人流、物流、生意流多大程度上是跟着信息流走的,如果很大程度上是跟着信息流走的,互联网在这个行业就有戏;如果不跟着走,就不要去搞什么互联网,“互联网 ”或者“ 互联网”,都不会有太大意义。

只要一个行业的信息化程度高,互联网化的潜力大,这个行业里一般就会出现专做信息的平台。中国互联网的发展经历了三个阶段:

  • 第一个阶段是BAT,三个跨行业平台成为我们这个时代的基础设施,成为了3000亿美元级别的公司;
  • 第二个时代是行业垂直平台出现,例如出行领域的滴滴,生活服务领域的美团,旅游服务领域的去哪儿等;
  • 第三个阶段是针对特定人群的平台,例如孕期妇女、同性恋、“美糕党”等不同的人群。

这些平台都有一个共同的特征:赢家通吃,除非这个赢家自作孽不可活,这样你才可能有机会,就像百度糟蹋自己,王小川同学就有了机会,但是一般来讲,你不要有太多的遐想。

互联网平台的格局确立之后,你的收益和未来就要靠拼手艺了,就是要把自己手头上的活儿干好,干到极致,干到在全国、在全世界都有竞争力。

中国人的智慧型组织之路

跑道选定了,拼的就是组织能力。组织能力是千古难题,从古至今,不知难倒天下多少英雄汉。从理论上讲,中国企业组织能力发展有三个阶段:

中国企业组织能力模型

  • 第一阶段是基于私人关系的原始组织,靠的就是老大那张脸。这种组织模拟的对象是家庭。所以中国古代要想做点事情,要是家里兄弟比较少,就要有结拜兄弟,倒几杯酒,滴两滴血进去,互相把对方的血喝了,就成为兄弟了,这就是模拟血缘关系。
  • 第二阶段是基于机器式运作的初级组织,这种组织模拟的对象是军队。可怜的中国人连第二种组织几乎都没有完全发育出来,所以一直是“打仗亲兄弟,上阵父子兵”,历史上稍微有一点战斗力的军队,岳家军、戚家军、杨家将,都是靠家族纽带、血缘关系来维系的。
  • 第三阶段是建立在普世价值观基础上的智慧型组织。普世价值观是中国文化里缺少的东西,一直到太平天国,中国人才明白,还能这样把人组织起来。当然太平天国这条线最后可耻地失败了。但另外一条线慢慢地取得了成功,这条线就是共产党。中共的老师是苏共,苏共的老师是东正教(列宁是东正教家庭出身,斯大林本人是东正教神学院毕业生),东正教的老师是基督教。一个山寨版的山寨版的山寨版,拿到中国来都有摧古拉朽、无坚不摧的威力。

所以中国做的好一点的企业,很多都在学共产党的组织。例如华为,他们的以客户为中心就是为人民服务,还有以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、坚持自我批判等,这些都是共产党的优良传统。再比如阿里巴巴,表面是学习GE公司的管理体系,背后其实是共产党的组织原则。我从2006开始给阿里的管理层讲了很多次课,在这方面有很深的体会。

建立在共同价值观基础上的组织,在中国是一个巨大的挑战,企业如果找不到共同的价值观,你的组织就是在沙上筑塔,一阵风一阵雨,一阵外力,很快就倒下了。西方人在这方面有很深的积累,他们是在岩石上建城堡,所以他们的企业可以做到“千秋万载,一统江湖”。

第三种组织模拟的对象是宗教,人类历史上最伟大的组织永远是宗教。作为原始组织,它的老大只是“下军之将”,只能尽一己之力,把自己忙得跟机器人一样,脸呈猪肝色,身上基本没有什么好零件;作为初级组织,它的老大就是“中军之将”,可以做到尽人之力;而真正要做到尽人之智的“上军之将”,就只能靠智慧型组织。智慧型组织本质上凭借的是“拜佛的虔诚之心”,你必须是企业核心价值观最虔诚的信仰者,最忠实的贯彻者,最热切的宣传者,只有这样才能够带出一支伟大的、战无不胜的队伍来,没有任何别的办法。

讲到这个地方,大家脑子里应该会回想起任正非和马云传教士般的形象。做企业很苦,为什么要做,为什么要那么苦还要做,其实就为这六个字:“不与草木同腐”。如果只是做投资,无论你挣多少钱,死了以后,什么都留不下来,积攒的财富要不被二代糟蹋掉,要不被二奶糟蹋掉,要不被二奶的风水师糟蹋掉,此外没有别的可能性。所以我们为什么要做实业,为什么要做企业,因为它“不与草木同腐”。古往今来所有的最伟大的人,最出色的人,最成功的人,他们的目标是什么?都是这两个字:不朽。

所以我经常说做企业最好的年龄是72岁。为什么是72岁?

第一,你已经没有什么私心杂念了,该享受的也都享受过了;

第二,你人生经验极其丰富,炉火纯青,已臻化境;

第三,更重要的是,到了72岁,你永远在想,死亡随时将至,我要给这个世界留下什么?这时你做的决策往往是对企业最好的决策。

我们看巴菲特、李嘉诚、稻盛和夫,这些最伟大的企业家最优秀的决策都是在70岁之后做的,背后就是这个逻辑。

互联网带来的机遇和挑战

我2004年开始在中欧讲这个智慧型组织模型,之后万科、阿里等很多企业都请我去讲过,还是有点成就感的。但是另一方面,我有时候也会自我怀疑,觉得反响不够强烈,我的书每年也就卖个一两千本,在中欧的学生每年也就三五百人,直到后来互联网大潮来了,我才如释重负。因为我找到了我的“幽灵军团”,就是85后、90后这批人。智慧型组织要求的“价值观的共享,能力的共享,财富的共享”,这些对于传统企业是高配,对于互联网企业就是标配,如果不这么做你连上场竞争的资格都没有。

大工业时代对应的管理原则是“等级,命令和控制”;机联网时代是“平等,参与和分享”;人联网时代要求的是“自主,掌控和意义”。自主,是说你一定要让员工有比较大的决策空间;掌控,就是一定要让员工学一门绝活,让他自己看到自己的进步和成长;意义,就是一定要让员工在工作中体会到生命的价值。所以互联网时代对管理其实是提出了更高的要求。

互联网时代,科层制受到了挑战。一方面,组织扁平化,但是由于数学规律的存在,最后也扁平不到哪里去,顶多从5层变成3层,因为一个人最多只能管12个人。所以,这只是一个趋势。另一方面,市场网络化,外部能做的事情就不要在内部做,你只做自己最长的那个长板。这是大的逻辑。

有的人说,互联网时代公司要消亡了,组织将来就不存在了,这是很荒唐的说法。这是麻省理工学院的Gibbons教授画的两条曲线,大概意思就是公司和市场作为两种交易的治理方式各有优缺点,市场干得好的活,企业干得也好;市场干得不好的活,企业相对也干得不好。

但是总体来讲,难干的活,企业干得比市场好一点,比如研发抗癌新药、下一代的芯片、人工智能等等,这种活是不可能靠工程师单打独斗、自由连接能够做出来的。所以,即使互联网降低市场上的交易费用,确实比企业内部的交易费用降低得多一点,它的结果就是,原来属于企业管辖的领域,有一小部分会让渡出来交给市场。互联网带来的也就是这么一点变化,不代表组织就会消亡,公司从此就会不存在。

但是互联网还是给每一个具体的管理者带来了很大的挑战。在台式机时代,你在电脑上干的事情,在IT部门都是有迹可查的,现在每个人都有智能手机,而且手机都是自己的私人物品,员工在手机上炒股,聊天,甚至看毛片,你都没有办法监督。所以企业家和管理者就得有一点别的手段,才能跟员工的手机竞争注意力。

如何用热爱战胜心魔

我经常说,白花花的银子背后是钢铁般的团队,钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力。但可惜的是,100个人看见了白花花的银子,其中只有10个人看到钢铁般的团队,这10个人里头又只有一个人看到老大金子般的领导力。这个金子般的领导力是什么呢?就是自我认知、自我悦纳、自我管理。

自我认知就是8个字:知己知彼,扬长避短。这8个字对于一个家庭妇女、对一个中学生可能很简单,对于一个企业家,不知道有多难。我们很多做企业的人,都是白手起家,一草一木,一砖一瓦,当你做出一个三五亿、三十亿五十亿规模的企业的时候,不管你外在扮演的是什么样的形象,你的内心深处其实是很孤傲的。这种孤傲在企业发展初期还不会影响企业的运作,它甚至还是好事儿,但是当企业发展到一定的阶段就麻烦了,它会让你小看所有的专业人事和专业工作的价值。

比方说,IT不就是买几台电脑嘛;人力资源部不就招几个人嘛;销售,没有我拿不下来的客户;产品,我琢磨了20年了,谁能比我更懂……我们就以人力资源为例,1000人规模的企业的人力资源负责人身价大概是100万,5000人规模的企业大概是500万,你要是不认可专业人士的价值,你就给不了这个价码,人家就不会来;即使来了,也留不住,所以你的人力资源工作就会一直在低水平上打转。

但是对于这些企业家来讲,你要让他承认自己不懂IT,不懂人力资源,甚至不懂销售,不懂产品,你还真不如一刀子捅了他。古希腊第一位哲学家泰勒斯说,人生在世最难的就是认识你自己。所以归根到底你是要回答北大保安的三个问题:你是谁?你从哪里来?你要到哪里去?这三个问题你如果回答不清楚,是很难看清楚自己的。为什么在中国自我认知这么艰难,因为它像栗子一样,有着一层一层的壳,极难剥开。

企业家的心魔

中国过去30多年经济快速发展,很多出身贫寒的人,只要胆子大一点,脾气倔一点,运气好一点,都能做出一点事业,做出一家企业来。但慢慢地我们早年留下的那些欠账,那种心理上的匮乏感,就会成为我们的心魔。这四五个心魔只要有一个出来就能够把企业搞死。例如,如果企业家小时候特别贫穷,他就会产生一种对财富的不可遏制的欲望,这在创业初期没什么问题,但是当企业大到一定程度,还把钱和股权看的那么重,看的比自己的事业还重,就肯定有问题了。

第二是冷落,企业家小时候如果没人爱,长大之后就会非常喜欢周边有一群人围着自己,所以宫女、太监、奸臣都来了,这帮人每天巧言令色,给你说很多你爱听的话,所有出去的信息和进去的信息都会被他们过滤,企业家最后就会处于一种人事不省的迷狂状态。

第三是蔑视,出身不好的企业家,从小被人瞧不起,很容易在创业成功后,过分在意行业、政府和社会对自己的正面评价,所以花很多时间做各类协会主席、参加各种活动、做各种委员/代表、被各级领导接见等等。这些场面上的事情,非常费时费神费力,企业的很多事情,往往就无法顾及了。

这些心魔很难对付。出身贫寒的企业家,内心如果没有一种对事业的极大的热爱,他很难走出来。所以首先要想清楚,什么是你一生的事业,然后把自己献给这个事业。Commitment这个词很难翻译,有的人翻译成“投入”,有的人翻译成“承诺”,我觉得台湾人翻译的最好,“委身”,你只有极度热爱自己的事业,把这个事业当做委身的对象,才有可能克服刚才我讲的那些心魔。

诺贝尔奖作家黑塞说过一句话非常令人感动,他说:“对每一个人而言,真正的执着只有一个,找到自我就是找到那个事业,然后在心中坚守一生,全心全意永不停息。所有其他的路都是不完整的,是人的逃避方式,是对大众期望的懦弱回归,是随波逐流,是对内心的恐惧。”

我们浙江人木心也说过一段话: “许多人的失落是违背了自己少年时代的立志,自认为成熟,自认为练达,自认为精明,从前多幼稚,总算看透了,想穿了,于是我们就此变成了自己年少时最憎恶的那种人”。

孟子说:“人有鸡犬放,则知求之,有放心而不知求,学问之道无他,求其放心而已矣”。我们在商学院读书,最核心的其实就是要找到自己的初心,找到我们一生的事业。

所以什么叫“悟”,左边一个“心”,右边一个“吾”,找到“吾心”,你就“悟”了。

发而不中,反求诸己

领教工坊是2011年创建的,我们的Logo是一个射箭的小人,表达的就是孟子的一段话,“仁者如射,发而不中,反求诸己。”做企业实现不了目标,你不要去怪市场,不要去怪政府,不要去怪团队,肯定你才是最大的原因。所有的企业,发展最大的障碍都是企业家自己。企业家要是没有这种认知的话,是很难真正在企业内部解决那些让你头疼的问题的。

我讲的这些内容看起来很虚,但是你不要忘了我的逻辑链:白花花的银子背后是钢铁般的团队,钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力,老大金子般的领导力背后是清醒的自我认知,是找到自己可以委身的一生的事业。我们也可以反过来推,企业家找到了可以委身的一生的事业,就能够非常清醒地认识自己:从一个更高、更远、更大的地方回看自己,你会看得很清楚。看清楚了自己,就能够发挥别人的长处,弥补自己的短处;有那么多人弥补自己的短处,你就拥有了钢铁般的团队;拥有了钢铁般的团队,你就有了白花花的银子。就是这个逻辑。

所以德鲁克说,文化把战略当早餐吃(Culture eats strategy for breakfast)。阿里最初的商业模式也许是人类历史上最愚蠢的商业模式,介绍买方卖方在平台上认识,他们认识之后还有你什么事?这是一种自我击败的商业模式。但是没有关系,只要阿里有了钢铁般的团队,他们自然而然就会找到下一个成功的商业模式,如淘宝、天猫,支付宝,所以请大家仔细去理解背后的这个逻辑链。

领教工坊学习的方法论背后有着很深的学术逻辑,简单地来讲就是强调三个合一:“知行合一”,理论与实践的统一;“道术合一”,思想与工具的统一;“体用合一”,本质和现象的统一。

领教工坊的私董会,是每15个左右的企业家组成小组,在领教带领下一起学习。每年6次正式私董会活动,每次2天,另外还有其他各种形式的学习方式,例如一对一辅导、标杆企业参访、社区学习等。我自己担任领教的小组已经是第六年了,前中国惠普总裁孙振耀带的小组马上也快要进入第六年了。其他担任领教的企业家还有前光明乳业董事长王佳芬、前上海电气董事长徐建国、前华为副董事长洪天峰,等等。

最后给大家推荐一本书,名字叫《突破之道》,这本书里最为惊心动魄的地方是讲到,创始人的所有长处都会在企业实现突破之际(大概在营业额10亿人民币左右)反噬,成为企业成长最大的障碍。例如,创始人喜欢自己理清头绪,解决问题,结果是同事们无法上手;创始人喜欢灵活机动,改变方向,结果是同事们疲于奔命;创始人喜欢同时处理多项任务,结果是陷入各种细节;创始人喜欢关键时刻自己上场,结果是无人照看大局;创始人喜欢不惜一切代价取胜,结果是打了一场本来就不该打的仗;最可怕的是,创始人重感情、讲义气,创业老臣不出活、不守规矩、蛮不讲理的时候,创始人一次又一次,高高举起,轻轻放下,结果是企业重金制定出来的各种游戏规则,从价值观到战略,从制度到各种流程,全部形同虚设,成为笑话。

所以,企业所有的突破,到最后都是企业家本人自己的突破。企业家要是没有一个强大的内心,没有对公司所代表的事业发自内心的热爱,技术层面无论有多好的系统,最后可能都是白费力气。

最后送给大家一句话,来自圣-埃克苏佩里(《小王子》作者):

“如果你想建造一艘船,先不要把人们召集起来采集木材、分配工作和发号施令,而要教导他们向往浩瀚无边的大海。”

谢谢大家!



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